Lærende organisasjoner

Byråd for eldre, helse og sosiale tjenester i Oslo – Inga Marte Thorkildsen – er opptatt av kvalitet i helse- og omsorgstjenestene i Oslo. Hun ønsker at kommunale tjenester skal foretrekkes framfor private. De kommunale tjenestene skal bli best.  Uten fokus på profitt kan kommunen fokusere på kvalitet og faglighet. Hun beskriver byrådets ambisjoner bl.a. slik i et innlegg på Ivar Johansens blogg:

Økt samarbeid og deling av erfaring er en annen måte for å fremme utvikling. Jeg har mer tro på en lærende organisasjon med en åpenhets- og delingskultur, som tar utgangspunkt i beboernes behov og som gir rom for medarbeidernes faglighet og kreativitet.

Er det noe jeg ønsker meg i omsorgen for Camilla er det at hun hjelpes av personale som jobber i en lærende organisasjon. Jeg ønsker meg dette av to grunner. Kontinuerlig læring er en forutsetning for å bygge kvalitet over tid. Alle gjør feil, men i lærende organisasjoner lærer man raskt av feilene. Dessuten er det morsomt, motiverende og lærerikt å jobbe i lærende organisasjoner. Er man interessert i jobben sin, så er det nettopp slike steder man vil jobbe. Jeg unner alle motiverte miljøarbeidere å kunne jobbe i slike organisasjoner. Det er moro!

Som IT-konsulent har jeg hatt gleden av å jobbe i og med flere lærende organisasjoner. Dette er virksomheter som satser tungt på kompetanseutvikling og kontinuerlig læring. I det selskapet jeg jobbet lengst – i Computas AS på Lysaker – gjennomsyrer viljen og evnen til læring hele organisasjonen. Det er forankret i virksomhetens verdigrunnlag, ledelsen snakker om det, og det er etablert en kultur for kontinuerlig læring. Læring oppmuntres og preger hverdagen.

Kjennetegn på lærende organisasjoner
Lærende organisasjoner har flere kjennetegn. Et viktig kjennetegn er at det er mange arenaer for læring. I det daglige er det helt vanlig å ta kontakt med andre for å bygge ny kompetanse. Dette fungerer bare hvis det er en kultur for uformell deling av kunnskap. Jeg har også jobbet steder hvor holdningen til kunnskapsdeling var mer lunken. Når jeg spurte om hjelp til å sette meg inn i et nytt område, kunne jeg få svaret «beklager, dette har jeg ikke tid til å hjelpe deg med». Når dette gjentar seg tilstrekkelig mange ganger, og skjønte jeg til slutt at kulturen jeg kjente fra Computas ikke fins overalt.

Andre arenaer for læring er mer formelle. Man oppfordres til å ta kurs og meritterende sertifiseringer. Rett nok kreves det ofte en del egeninnsats, men siden kompetanse er noe man selv eier, så synes ikke jeg det urimelig. Man får da ta litt ansvar for egen kompetanseutvikling, ikke sant?

Et annet kjennetegn er like stor åpenhet om feil som suksess. Det er lov å feile. Men man skal lære av feilene, og det raskest mulig. Tør du ikke feile, så stagnerer du. Læring må bygges inn i måten man jobber på. Det er helt normalt med regelmessige møter for å bli bedre som team. Møtene kalles gjerne retrospektiver. Der ser teamet tilbake på de siste tre-fire ukenes erfaringer og forsøker å lære av feil og identifisere gode resultater. Vanligvis kommer man ut av disse møtene med to-tre forbedringstiltak. Tenk om noe slikt hadde vært vanlig innen helse og omsorg?

Hvordan bygge lærende organisasjoner?
Uten åpenhet og dialog er det umulig å bygge en lærende organisasjon. De ansatte må få tillit, innsats må ha konsekvens, og alle må være åpne om feil som begås. Læring må skje både individuelt og organisatorisk. Ledere må dyrke fram en kultur av nysgjerrighet, gi rom for refleksjon, og sørge for enkle systemer som gjør oppdatert kunnskap tilgjengelig for alle som trenger den.

Dette er faktisk fullt mulig å få til, men det er ikke enkelt. Hvilke grep Byråden skal foreta seg for å snu innadvendte og læringsvegrende organisasjoner, er jeg spent på. Min erfaring fra bydel Nordre Aker og Camillas bolig, viser at det er lang vei fram. Med så svak fokus på kvalitet som vi opplever i den kommunale omsorgen Camilla mottar, er det kanskje ikke så underlig at dette med læring ikke prioriteres.

Utfordringene i Camillas bolig
Å bygge en lærende organisasjon er ikke gjort på en dag. Boleder Jannicke Nysveen brukte 6 måneder på å fullføre jobben i Huset i Bydel Alna. Eller som hun sier «man blir jo aldri helt ferdig med det». Bydel Nordre Aker har brukt 9 år og 8 boledere uten å komme i nærheten i Camillas bolig. Det er fantastisk å se hva man kan oppnå med sterkt og tydelig lederskap. Og tilsvarende nedslående å se hva man kan oppnå med svakt og utydelig lederskap.

For å være litt mer konkret om forskjellene kan jeg fortelle om et møte jeg hadde med boleder L i fjor. Bydelen spurte meg hva jeg kunne bidra med for å øke kvaliteten på tjenestene i boligen. Vel, det er jo hyggelig å bli spurt, og jeg jobber gjerne gratis for bydelen hvis det gavner Camilla. Så jeg foreslo et møte for å se på rutiner for bl.a. opplæring. Boligens opplæringsregime bygger på gjennomgang av en sjekkliste med punkter den nyansatte må lære seg. Den nyansatte deltar så sammen med erfaren miljøarbeider på to vakter. Den første vakten mest som observatør, den andre vakten mest som den som utfører oppgavene og hjelper Camilla. På disse to vaktene skal hun lære om kommunikasjon, ferdigheter, interesser, rutiner, bruk av rullestol og andre tekniske hjelpemidler, personlig hygiene og klesvask bl.a.

Etter to dager får den nyansatte ansvaret alene. Det er kjent i fagmiljøet at å gi god omsorg for mennesker med kommuniasjonsvansker er krevende. Ikke minst når omsorgsbehovet er stort. Hjelper trenger veiledning over tid for å bli gode. Camillas hjelper må foreta nesten alle valg for henne. Dette er valg som du og jeg selv gjør hundrevis av ganger hver dag. Velge hvilke klær hun skal ha på seg. Velge pålegg. Velge drikke til frokost. Velge fritidsaktivitet. Velge når og hva hun skal drikke. Velge musikk hun får høre på. Velge når hun får hvile, og når hun får besøke toalettet.

Mangel på korrigerende tilbakemeldinger
Min datters hjelper får ikke alltid korrigerende tilbakemelding ved uheldige valg. Dette er en av utfordringene ved å gi henne og andre med lite verbalt språk et godt liv i egen bolig. Camilla kan f.eks. utsettes for smertefull omsorg uten at selv erfarne hjelpere forstår hva som foregår.  Det skal mye erfaring – mye mer enn to dagers opplæring – for å bli god til å tolke hennes  responser i ulike situasjoner. Uten veledning over tid kan uheldig eller dårlig praksis lett etableres som fast rutine i møtene mellom Camilla og hennes mange ulike hjelpere.

Overvåking eller kultur for læring
Med dette fenomentet i bakhodet spurte jeg derfor daværende enhetsleder: Hvordan følges så de nyansatte opp etter de to opplæringsdagene? Svaret jeg fikk satt meg nesten helt ut. «Man kan jo ikke drive å overvåke hverandre!». Det ble krystallklart at enhetsleder og bydelsadministrasjonen er opptatt av andre ting enn lærende organisasjoner.

Andre eksempler på læringsvegring
Svaret over føyde seg inn i en rekke eksempler på læringsvegrende organisasjoner. Et eksempel som er to-tre år gammelt er var den nye enhetslederen som forsøkte å innføre en-dags opplæring av nyansatte som kvalitetsprinsipp. Det var ingen suksess, for å si det mildt. Resultatet ble usikre ansatte, utrygge beboere og sjokkerte pårørende. Etter noen måneders forsøksvirksomhet lærte hun av feilen og gikk tilbake til gammelt regime med to dagers opplæring.

Hvis jeg som pårørende opplever systemsvikt og ber enhetsleder iverksette tiltak, får jeg beskjed om at jeg kun observerer enkelthendelser. Dessuten er det jeg som klager så mye som selv forårsaker hendelsene jeg klager på. Lærende organisasjoner befinner seg på en helt annen planet, for å si det sånn.

I bydel Nordre Aker kommer Inga Marte til å møte motstand. Men jeg heier på henne allikevel. Læringsvegrende organisasjoner er dyre i drift, leverer omsorgssvikt, dårlig arbeidsmiljø, og minimalt med kompetanseutvikling. Til slutt vil demokrati, åpenhet, dialog og kvalitetsfokus vinne fram også i helse- og omsorgstjenestene i bydel Nordre Aker.